REORGANIZACIÓN EN EL SECTOR PÚBLICO

LA ORGANIZACIÓN: La organización es una realidad compleja que no puede ser reducida a alguno de sus componentes en particular. Entre las múltiples variables que se relacionan entre si en un sistema complejo dentro de la organización, podemos destacar:

1. ESTRATEGIA: *Razón de ser, *Objetivos de la Organización, *Planes de Acción.
2. GERENCIA: *Elemento responsable por la planificación, organización, dirección y control.
3. SISTEMAS: *Procedimientos que hacen funcionar la organización.
4. PROCESOS: *Actividades diseñadas, *Actividades ejecutadas, *Logro de objetivos.
5. PERSONAL. *Conjunto de miembros, de sus integrantes, de sus trabajadores de todo tipo y nivel.
6. ESTRUCTURA: *Relaciones de Trabajo., *División de Trabajo, *Tipos: Funcional, Divisional, de proyecto.

MODELO INTEGRAL: Las funciones gerenciales son imprescindibles para que la organización exista, actué en la dirección adecuada y tenga el desempeño que reclama su estrategia. Un gerente no puede ser solamente un administrador, debe ser un “líder”, un motivador y conductor de las personas integrantes de la organización.

ASPECTOS IMPORTANTES PARA UNA BUENA GERENCIA:

• Legitimidad de la Gerencia
• Formas de Liderazgo aplicado
• Forma de acceso a los niveles gerenciales
• Bases del poder utilizado
• Conducta modelada por los gerentes
• Estilos de Decisión prevalecientes
• Formas de participación en las decisiones

ORÍGENES DE LA NECESIDAD DE REORGANIZAR

CAMBIOS EXTERNOS:

· Condiciones Económicas,
· Políticas,
· Sociales y
· Culturales.

CAMBIOS INTERNOS:

· Cambios de Estrategia: Razón de ser, Objetivos de la Organización, Planes de Acción.
· Cambios en el Personal.
· Búsqueda de Mejoras del Desempeño (Eficiencia-Calidad).
· Búsqueda de Mejoras en la Consistencia Interna.
· Ajustes a Cambios de Tamaño.
· Ajustes Debido a la Edad
· Cambios en la Tecnología

CARACTERÍSTICAS PROPIAS DE LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS

• Las organizaciones públicas se ubican en una “situación” distinta, tanto por las características del ambiente dentro del cual se desenvuelven como por las condiciones que influyen sobre los diversos componentes.
• Ambiente más fluido por las condiciones políticas, más abierto a la opinión pública y al escrutinio de otras instituciones, más necesitado de coordinación interinstitucional.
  Los objetivos que persiguen son en general, múltiples y suelen estar menos claramente definido.
• Las normas legales y los requisitos de procedimiento influyen de manera muy directa y decisiva sobre muchos de los componentes de la organización pública.
• Los controles propios y externos suelen ser más numerosos y estrictos que para las organizaciones privadas.

PLANIFICACIÓN DE REORGANIZACIÓN

1.-DEFINIR LOS OBJETIVOS A LOGRAR:

• Definir claramente la razón de ser de la organización, los objetivo, estrategias y planes que esta llamada a ejecutar y el desempeño deseado.
• Identificar la misión de la organización o razón de ser.
• Aunque la misión de una organización suele estar expresada en unas pocas líneas, definirla es difícil y amerita lo mejor del talento estratégico de una organización.
• Importancia de una correcta y clara definición de la misión es decisiva. Si la misión, la razón de ser de la organización, no está clara, todo el esfuerzo de reorganización estará signado por la confusión.
• Identificar los objetivos, estrategias, y planes.
• El diseño organizativo y el proceso de planificación del cambio organizacional deben ser vistos como partes del proceso de “implementación” de los planes de la organización.
  Definir el desempeño deseado. Los objetivos, estrategias y planes nos permiten identificar cuál es el desempeño que se desea para la organización qué es lo que se quiere que la organización sea capaz de hacer.
  
  En conclusión se trata de definir lo que se aspira que la organización sea capaz de hacer como consecuencia de su acción y del arreglo de sus diversos componentes. Como se apreciará, definir el desempeño deseado es una forma de ver los objetivos como realidades ya logradas.

2.-ANALIZAR LA SITUACIÓN ACTUAL:

• El análisis de la situación actual tiene por propósito apreciar la distancia que nos separa de los objetivos identificados y, especialmente, del desempeño deseable.
• Realizar un “diagnóstico” considerando de manera integral la organización, fortalezas y debilidades internas, considerar las oportunidades y amenazas que nos proporciona el ambiente en el cual estamos, así como examinar las causas que explican la situación analizada.
• Conocer en profundidad la organización sobre la cual aspiramos introducir cambios. Información descriptiva sobre la organización, tanto sobre las partes como sobre el todo.
  Evaluación de sus características en términos de debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas.
• Examinar los sistemas gerenciales.
• Analizar las características del personal y de la gerencia de la organización.
• Estudiar los valores organizacionales.
• Observar la infraestructura de la organización
  Analizar causas y efectos.
• Para realizar este tipo de análisis es conveniente utilizar técnicas gráficas que nos faciliten la tarea y que hagan posible un trabajo en equipo. Una gráfica que permite visualizar causas y efectos es la del diagrama de Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado.

3.- DEFINIR LOS CAMBIOS NECESARIOS:

• Determinar los asuntos a resolver.
• Determinar los asuntos claves.
• Realizar alguna forma de jerarquización. Para este propósito puede recurrirse a la consulta de expertos, como a procedimientos de consulta más amplia entre personas que cuenten con suficiente criterio.
• Definir los objetivos específicos a lograr. Una vez completadas las actividades anteriores contamos con la información y el criterio suficiente para definir los “objetivos” específicos a los cuales aspiramos.
  

4.-DISEÑAR LA SITUACIÓN FUTURA:

• Identificar las opciones.
• Seleccionar las opciones, no es práctico contar con un exagerado numero de opciones que lo que harán es complicarnos el esfuerzo de análisis y decisión.
• Definir los criterios de diseño, deben mantener estrecha relación con los pasos anteriores, de la misión, objetivos, estrategias, y planes de la organización, y del desempeño deseado, a los cuales el diseño organizativo debe responder. E igualmente con los objetivos específicos.
  Evaluar las opciones. Contando con los criterios de diseño, podemos pasar a evaluar las diversas opciones de manera consistente.
• Definir la organización de meta. Esta organización meta será, de acuerdo con el ejercicio realizado, una configuración organizativa ideal que estaría plenamente de acuerdo con los criterios de diseño. En este sentido, la organización meta es un “optimo”.

5.- PLANIFICAR LOS CAMBIOS:

• Definir la estrategia global de cambio organizativo. Esto implica responder preguntas tales como las siguientes: ¿Planeamos la introducción de los cambios recurriendo a la autoridad o fomentamos un proceso de participación más amplio? ¿Manejamos el proceso de una manera confidencial o comunicamos ampliamente los propósitos y naturaleza del mismo? ¿Procedemos a introducir todos los cambios necesarios de una sola vez o más bien vamos introduciendo cambios parciales progresivos? ¿Qué cambiamos primero: la estructura, los sistemas…? ¿ Qué cambiamos después los sistemas, la infraestructura…?.
• Definir las fases de cambio. Definida la estrategia global para los cambios organizativos podemos ahora definir las fases específicas de los cambios. Sin llegar todavía al detalle de los cronogramas que se elaboraran posteriormente es preciso, en este momentos definir, de acuerdo con la estrategia, las grandes fases, las grandes secuencias y lo que puede ser manejado en paralelo.
• Diseñar los programas de acción. Todo proceso de cambio organizacional implica acciones en diversas esferas.
• Definir los cronogramas de actividad.

6.-EJECUTAR LOS CAMBIOS:

• Definir la organización para el cambio.
• Definir claramente quien es responsable de qué, quién ejecuta directamente y quién coordina las labores de otras personas.
• Si el proceso de cambio lo amerita, por su gran complejidad o extensión temporal, puede ser conveniente constituir una organización especial que dure el tiempo necesario.
• Asegurar el liderazgo para el cambio. En esta fase es necesario proveer la conducción necesaria para que las personas y grupos orienten su acción hacia el logro de los objetivos propuestos.
• Asegurar la participación. La organización no cambiará efectivamente si no se produce la participación activa de todos aquellos que conforman la organización y que están llamados a ser los sujetos del cambio mismo.

7.- REALIZAR SEGUIMIENTO Y CONTROL:

• Realizar el seguimiento del proceso.
• Seguimiento informal o muy formalizado, según convenga. Puede ser un proceso permanente que acompañe la ejecución misma o puede realizarse a intervalos más o menos regulares. Puede ser un seguimiento de carácter cualitativo general basado en juicios y apreciaciones o puede ser de carácter más cuantitativo y basado en mediciones. Depende de cada caso.
• Comparar el desempeño con los objetivos. Dado que el propósito del seguimiento es asegurar que la ejecución se realiza de acuerdo con lo planificado, debe llevarse a cabo una comparación de lo que efectivamente va ocurriendo (desempeño) con los objetivos previstos. Esta comparación nos permitirá apreciar el grado de distancia o cercanía, la brecha que pueda existir entre el plan y la ejecución.
• Tomar las decisiones correctivas.

LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS

1.- EL SECTOR PÚBLICO COMO CONTEXTO:

· Está influenciado por el ambiente político. Los juegos de poder, de negociación de intereses, son parte esencial del ambiente en el cual operan las organizaciones públicas, cualquiera sea su tipo específico.
· Es bastante más heterogéneo que el sector privado, en lo que se refiere a la diversidad de organizaciones que forman parte del mismo.
· En el sector público se presenta una necesidad de coordinación interinstitucional que no es característica del sector privado.
· Por su propia naturaleza, el sector público está mucho más abierto a la opinión pública que el sector privado. El sector público es más “público”, está más sujeto al escrutinio de los diversos grupos de interés y de la opinión pública que el sector privado.

2. LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS:

· Objetivos no están claramente definidos como en las organizaciones privadas. En muchos casos, las organizaciones públicas cuentan solo con la orientación que les proporcionan las “atribuciones” o “funciones” que tienen asignadas.
· También es frecuente que las organizaciones públicas persigan, de manera explícita o implícita, fines múltiples.
· Muchas organizaciones públicas son “monopolios”, no cuentan con formas de competencia que las obliguen a un mejoramiento de su eficiencia para sobrevivir.
· Las organizaciones públicas están sometidas a más condicionamientos y muchas veces disponen de un menor margen de libertad para introducir cambios organizativos, que sus correspondientes en el sector privado.